Organisatoriska faktorer
Arbetets förutsättningar och villkor i form av exempelvis ledning och styrning, kommunikation, inflytande och arbetsfördelning är den organisatoriska arbetsmiljön. Organiseringen av arbetet har stor betydelse för hur medarbetare trivs på arbetet och för deras välmående. Att sträva efter en god organisatorisk arbetsmiljö är därför central för att motverka arbetsrelaterad psykisk ohälsa.
På senare år har forskningen breddat perspektivet och börjat intressera sig mer för organisationens och ledarskapets betydelse för hälsan. En sådan studie är ”Hälsa och framtid” (HOF 2008, Institutet för stressmedicin) som jämförde faktorer hos privata företag med låg respektive genomsnittliga sjukfrånvaro. Man fann att företag som utvecklat mer medvetna förebyggande strategier hade lägre sjukfrånvaro. En annan skillnad mellan de två grupperna av företag var en något längre framförhållning i friska företag, såväl vid expansion och nysatsningar som vid besparingar. Likaså fanns en skillnad i att arbeta mer strategiskt för att utveckla tydliga strategier och delaktiga medarbetare.
Några slutsatser studien drog var:
- Företag med låg korttidssjukfrånvaro har också lägre långtidssjukfrånvaro
- Friska företag finns i alla branscher
- Kvinnor har oftare högre sjuktal än män, men inte överallt.
- Friska företag hade oftare en stark ledarskapsfunktion, välkända värderingar, intern kunskap om företaget och delaktiga medarbetare
Styrmodeller och styrmedel
Styrmodeller utgår från värderingar som ledningen vill få de anställda att sluta upp kring. Styrmodeller har ett uppifrånperspektiv, men kan innehålla värderingar som delaktighet och inflytande för de anställda, vilket forskning visat stärker personalens arbetshälsa.
Styrmedel kan definieras som de olika medel eller strategier som ledningen nyttjar för att få organisationen att gå åt ett visst håll. Styrmedel kan sorteras utifrån om de är negativt eller positivt formulerade, eller – med andra ord – hämmande eller främjande. Regler kan förbjuda eller påbjuda, information kan uppmana eller avråda och ekonomiska styrmedel kan tillföra eller frånta materiella resurser.
Både styrmodeller och styrmedel påverkar de förutsättningar som ges i ett arbete, det vill säga de arbetsvillkor och arbetsförhållanden som finns inom en organisation och kan främja eller hindra de anställda från att utföra sitt arbete på ett tillfredsställande sätt och utan stora hinder. Detta påverkar i sin tur personalens arbetsrelaterade välbefinnande och hälsa.
De senaste två decennierna har lean produktion blivit en vanlig styrmodell och som inom välfärdssektorn i modifierad form kallas New Public Management (NPM). Lean produktion utgår ifrån ständiga förbättringar för att öka effektiviteten, kundvärdet och för att eliminera slöserier. Metoder och tankar inspirerade av lean produktion har de senaste decennierna fått stort genomslag som ett sätt att rationalisera eller förbättra verksamheten både i privata näringslivet och i kommuner/landsting och myndigheter. Forskning visar att det främst är verktyg som ”just-in-time” (inga onödiga lager eller buffertar) och standardisering av arbetsmoment som riskerar att öka arbetstakten och arbetsbelastningen, minska anställdas autonomi och variation i arbetet.
Läs mer:
Upphandlingar
Inom det privata näringslivet har företag möjlighet att upphandla utifrån egna preferenser, medan den offentliga upphandlingen är lagstyrd (Lagen om offentlig upphandling, LOU) och är ofta en komplicerad process. Okunskap och praktiska hinder kan göra det svårt att ställa krav på arbetsmiljö och arbetsvillkor i de offentliga upphandlingarna, men vissa möjligheter finns. I Lagen om offentlig upphandling står att upphandlande myndigheter och enheter i vissa fall är skyldiga att ställa arbetsrättsliga villkor. Syftet är att säkerställa sunda arbetsvillkor för arbetare som verkar under offentliga kontrakt. Upphandlingar riskerar att försämra arbetsförhållandena och arbetsmiljön för de anställda om leverantörer som angett lägsta pris vinner anbudet och de i denna prisbild inte tagit hänsyn till kostnader för en god arbetsmiljö och rimliga arbetstider.
Intern och extern dialog är viktiga verktyg för den upphandlande parten, både före en upphandling och under gällande avtal. Att lägga mer tid och resurser inför en upphandling är en framgångsfaktor för att nå ökad kvalitet i verksamheten samt att förebygga arbetsrelaterad ohälsa hos personalen på de upphandlade företagen.
Läs mer:
Hitta hållbarhetskriterier, Upphandlingsmyndigheten (upphandlingsmyndigheten.se).
Organisationsförändringar
Organisationsförändringar kan vara en naturlig del i en verksamhets utveckling och kan föranledas av förändrade produktionskrav, förändrade uppgifter, expansion, teknisk och digital utveckling osv. Organisationsförändringar kan utgår från behovet eller viljan att effektivisera verksamheten vilket då kan innebära samma produktion av varor eller tjänster men på ett smartare sätt.
Det kan även uppstå behov av organisationsförändringar på grund av besparingskrav eller nedskärningar. Dessa rationaliseringar kan innebära samma krav på produktion av varor eller tjänster, men med mindre resurser. I de fall detta innebär nedskärningar av personal kan det innebära ökad arbetsbelastningen för kvarvarande anställda vilket i sin tur riskerar att bidra till ohälsa, ofta med sjukskrivningar och personalomsättning som följd.
Att effektivisera en verksamhet innebär utveckling medan rationaliseringar innebär neddragningar/uppsägningar. En ny högre chef kan vilja sätta sin prägel på verksamheten genom en organisationsförändring åt något håll. De anställdas möjlighet till inflytande och delaktighet är grunden för att kunna påverka sin arbetsmiljö och sina arbetsförhållanden. Om sådana möjligheter ges vid organisationsförändringar skapas bättre förutsättningar för förankring och engagemang som många gånger är avgörande för att ett förändringsarbete ska få positiva effekter för både personal och verksamhet. Att involvera medarbetarna i ett förändringsarbete kan även innebära att förändringarna blir mer effektiva eftersom det är personalen som många gånger kan verksamheten på detaljnivå.
Medbestämmandelagen (1976:580) ger visst inflytande över organisationsförändringar via fackliga företrädare.
Läs mer:
Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet, Sveriges riksdag: Dokument och lagar (riksdagen.se).
Chefen och ledarskapet
Skillnader och likheter mellan att vara chef och att vara ledare har diskuterats mycket genom åren och det finns även mycket skrivet om detta. Chefskap beskrivs många gånger som en formell position i en organisation och hör ihop med regler och juridiskt ansvar medan ledarskap anses vara oberoende av position och istället bygger på förtroende och relationer till andra människor. Förmodligen är det mest realistiskt att se ledarskapet som en del i chefsrollen, som en utvecklingsprocess och som en av de mest centrala uppgifterna för en chef. Forskning visar att positiva, tillgängliga och rättvisa ledare är mycket viktiga faktorer för de anställdas välbefinnande och hälsa.
När det gäller ledares egen arbetsmiljö visar forskning att stödet från den egna högre chefen är mycket viktigt. Många mellanchefer är beroende av ett gott samarbete både med högre chef och med sina underställda för att må bra. Att vara mellanchef kan innebära många dilemman och motstridiga krav i arbetet. Ledare bör inte ha för många medarbetare, något som är en risk för sämre kvalitet i verksamheten och stressproblematik både för mellanchefen och för medarbetarna. Ledare behöver också utveckla en förståelse för komplexiteten i en organisation, vilket gör att det inte är en bra idé att byta arbetsplats för ofta.
Forskning visar att ett hälsofrämjande ledarskap är att förse medarbetare med förutsättningar att utföra sitt arbete på ett självständigt sätt (ge information och befogenheter samt utveckla ett tydligt ledarskap), uppmuntra medarbetare att delta i utvecklingen av arbetsplatsen, ge stöd till och inspirera sina medarbetare, visa integritet och rättvisa i sitt ledarskap samt integrera team-medlemmar så att de ska kunna arbeta tillsammans. Detta har också visat sig ha samband med god effektivitet hos personalen.
Forskning visar att negativt för medarbetares hälsa är både om chefen uppvisar aktivt destruktiva beteenden (agerar diktatoriskt, tvingar egna värderingar på medarbetare, är oärlig och aktivt ovänlig) och passivt destruktiva beteenden (att dra sig undan från medarbetare eller undvika beslutsfattande).
Läs mer:
Hälsofrämjande ledarskap, Prevent (prevent.se).
Organisation och ledarskap - Institutet för stressmedicin (vgregion.se)
Inom området personalekonomi ges exempel på hur man kan åstadkomma bättre hushållning med människor, eller på ekonomispråk, med humankapitalet. Att som arbetsgivare och chef investera i sin personal på ett väl genomtänkt sätt kan få stora effekter för den enskildes hälsa och välmående men även för verksamhetens produktivitet, effektivitet och kvalitet.
Läs mer:
Den fysiska arbetsplatsen
Arbetsplatsens fysiska utformning utgår från vilka arbetsuppgifter som ska utföras. Arbetsplatser och personalutrymmen ska ha en, med hänsyn till verksamheten, tillräcklig area och fri höjd samt vara lämpligt förlagda, utformade och inredda. Den fysiska utformningen kan även påverka de anställdas psykiska välbefinnande utifrån aspekter som värme och kyla, buller, säkerhet och bekvämlighet, möjlighet till dagsljus samt kemiska exponeringar eller luftföroreningar.
Krav på den fysiska arbetsmiljön och de fysiska arbetsförhållandena har ställts i decennier, medan kraven på en god social och organisatorisk arbetsmiljö är förhållandevis nya områden som successivt blivit mer belysta. Arbetsplatser med fysiskt tungt arbete är historiskt uppmärksammade men behöver även fortsättningsvis löpande kartläggas, riskbedömas och vid behov åtgärdas av arbetsgivaren.
I kontorsmiljö kan dålig fysisk arbetsmiljö handla om bundenhet – stillasittande vid datorn stor del av dagen, ofta i låsta, statiska och ensidiga arbetsställningar.
Öppna kontorslandskap är idag vanliga lösningar inte minst av ekonomiska skäl. Forskning visar att koncentrationskrävande arbete fungerar bäst om det utförs i cellkontor samt att ljudstörningar i öppna kontorslösningar kan dra ner prestationsförmågan med upp till 30 procent.
Läs mer:
AFS 2009:2 Arbetsplatsens utformning, Arbetsmiljöverket (av.se).
AFS 2019:2 Belastningsergonomi, Arbetsmiljöverket (av.se).
Aktivitetsbaserade kontor
Aktivitetsbaserade kontorslösningar har på senare år implementerats i olika verksamheter och bygger på ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Det innebär att de anställda inte har några fasta arbetsplatser utan har möjlighet att välja plats utifrån vad de ska göra för tillfället. Genom att fokusera på rumslighet, möblemang och hur arbetet organiseras strävar man mot att skapa ett kontor som stödjer användarnas behov utifrån de olika arbetsuppgifter som ska utföras under dagen. Arbete i aktivitetsbaserade kontor ställer många gånger högre krav på självledarskap hos medarbetarna. Det kan leda till både högre motivation och bättre effektivitet men också till förvirring, dubbelarbete och stress om det inte finns en tydlighet gällande exempelvis krav, mål och värderingar. En annan aspekt är att det är lättare för medarbetare som mår dåligt att dra sig undan i en flexibel lösning.
Läs mer:
CAMM.s faktablad om aktivitetsbaserade kontor (pdf)
Arbetstider
Digitalisering och globalisering har bidragit till att luckra upp den traditionella normen att arbetet sker på reglerad tid. Forskning visar att arbetstid och arbetsintensitet tenderar att öka när gränserna för arbetets fysiska och tidsmässiga belägenhet blir mer diffusa. Flexibla arbetstider handlar till stor del om att anpassa personal till varierande kundefterfrågan, vilket för många anställda kan innebära betydande förändringar i arbetsmängd och variation av arbetstiden. När arbetstiden går från att vara strikt reglerad till att bli mer uppgiftsorienterad får individen ta ett större ansvar för att avgöra när en arbetsuppgift är slutförd. Dessa två normsystem kan finnas samtidigt vilket kan upplevas som motstridiga krav i arbetet och riskerar att påverka hälsan.
Inom tjänstesektorn förekommer avtal som möjliggör oreglerad övertid, vilket kan innebära att man förväntas vara beredd att arbeta oavsett tid på dygnet med en högre lön som kompensation. Detta kan dock inte kompensera för den ökade risken för ohälsa i de fall möjligheten till återhämtning förringas över tid.
Oregelbundna arbetstider och skiftarbete innebär en extra påfrestning i arbetet. Även nattarbete kan ha flera negativa effekter på de anställdas hälsa. Inom EU har man infört strängare regler för nattarbete. Långa arbetsveckor innebär också en extra påfrestning. Tillräcklig tid för återhämtning mellan passen är en viktig faktor för att förebygga arbetsrelaterad ohälsa.
Läs mer:
AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö, Arbetsmiljöverket (av.se).
Digitala arbetsförhållanden och dess arbetsmiljö
Digitalt arbete skapar ofta en kognitivt belastande arbetsmiljö. Med det menas att kraven på uppmärksamhet, perception, minne, inlärning, beslutsfattande och problemlösning är stora. Ett dåligt utformat IT-verktyg riskerar att leda till att individen inte kan använda sina kunskaper och färdigheter på ett effektivt sätt.
Forskning visar att kognitiva arbetsmiljöproblem kan vara att
- man upplever sig styrd av systemet man arbetar i och som man inte kan påverka
- alltför mycket tid går åt till att hantera datorstödet istället för det egentliga arbetet
- bristande överblick kan leda till problem med beslutsfattande
- det finns friktioner mellan flera IT-system
Dessa kan påverka arbetshälsan till exempel genom upplevelse av stress, irritation, trötthet och låg egenkontroll.
Möjligheterna med digitalt arbete är stora och forskning visar att IT delvis har omfördelat det administrativa arbetet så det ofta flyttat ut till varje anställd och därigenom ökat arbetstempot. Dessutom har kapaciteten för administration ökat genom allt fler möjligheter att inkludera funktioner i datasystemen.
Användarmedverkan är viktigt vid beställning och utveckling av IT-systemen. Det behövs en kartläggning av verksamhetens behov och funktionssätt som sedan kan bli underlag för en kravspecifikation. Det är en god investering att klargöra till vilken uppgift IT-systemet ska användas och vilka som är användarna.
I vissa yrken, där man utför sitt arbete på flera olika fysiska platser under dagen, har digitaliseringen medfört att tid och plats i stor utsträckning planeras och följs upp via handdatorer eller appar. Det kan ge en upplevelse av ständig uppkoppling för de anställda och risk finns att möjligheten till kortare pauser försvinner om all arbetstid inplaneras, förutom den lagstadgade rasten. En benämning på detta fenomen är nytaylorism eller digital taylorism eftersom någon annan planerar och följer upp arbetet, ibland på minutnivå. En annan risk med sådana digitala verktyg är att om de som planerar arbetet inte fullt ut känner till hur lång tid exempelvis transportsträckor tar eller vilka vägar som fungerar bäst, kan det skapa frustation hos den som ska utföra arbetet utifrån den digitala tidsplaneringen. Här har möjlighet till dialog mellan planerare och den som ska utföra arbetet stor betydelse.
Läs mer:
Digitala vårdmötens påverkan på arbetsmiljön - en kunskapssammanställning (pdf)
Oro för utarmade jobb och digital taylorism, Artikel: Sten Gellerstedt (lu.se).
Anställningsformer
Under flera decennier har normen på arbetsmarknaden varit en tillsvidare-anställning och en heltidstjänst som grund för självförsörjning. Dock har det varit, och fortfarande är, vanligt med deltidsanställningar bland kvinnor, inte minst inom den offentliga sektorn. På 2000-talet har det blivit vanligare med osäkra, tillfälliga och tidsbegränsade anställningsförhållanden såsom tim- uppdrags- eller månadsanställningar.
Ett förhållandevis nytt begrepp är gigekonomi som innebär att man tar tillfälliga uppdrag och enbart har ett anställningsförhållande under den tid som uppdraget tar. Lönen behöver inte vara kopplad till antalet timmar man arbetar och uppdraget innebär ingen anställningstrygghet. Gigekonomin kan ta sig uttryck dels genom frilans eller kortare uppdrag men kan också innebära konkurrens om uppdrag via appar, till exempel där privatpersoner lägger ut behov av tjänster och den som lägger sig lägst i ersättning vinner uppdraget.
Vissa särskilt osäkra former av tillfälliga anställningar har kopplats till psykisk ohälsa och ökad risk för olyckor. Sambandet mellan osäkra anställningsformer och ohälsa antas förklaras av sämre och farligare arbetsmiljö, stress, otrygghet och svårigheter att försörja sig. Mer forskning pågår just nu vid enheten för arbetsmedicin på KI.
Läs mer:
Hur kan vi arbeta
Hur arbetet organiseras är en av de viktigaste grundförutsättningarna för att arbetet ska kunna bedrivas på ett hållbart och hälsosamt sätt. I det arbetet har chefen och ledarskapet en stor och viktig roll, på alla nivåer i verksamheten.
Förebyggande arbete
En viktig del i det förebyggande arbetet är att över tid arbeta systematiskt med arbetsmiljöfrågorna i samverkan med medarbetarna eller deras representanter (Läs mer under rubriken Arbetsmiljöverkets föreskrifter om Organisatorisk och social arbetsmiljö samt Systematiskt arbetsmiljöarbete).
Arbetsorganisationen behöver skapa förutsättningar för att:
- Arbetsorganisationen är tydlig
- Det finns rimliga och tydliga mål och resurser i balans med de krav som ställs.
- Handlingsutrymme och kontroll balanseras väl.
- Det finns stöd i arbetet, både genom chefen och medarbetarna.
- Det finns möjlighet för enskilda medarbetare att använda sin kunskaper och färdigheter och att det finns möjlighet tillfortsatt kompetensutveckling genom hela arbetslivet.
- Arbetet organiseras så att det finns möjlighet till återhämtning
- Medarbetarnas säkerhet och hälsa säkras.
Läs mer:
Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk- och social arbetsmiljö, AFS 2015:4 (av.se)
Vägledning till Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö (av.se)
Åtgärder
Arbeta kontinuerligt med att undersöka, riskbedöma, åtgärda och följa upp på alla nivåer i verksamheten.